Der Blick aus seinem Büro auf dem Hürlimann Areal über die Dächer von Zürich ist fantastisch. Und trotzdem ist er viel lieber draussen in den Gängen – im direkten Kontakt mit seiner Mannschaft. Selbst rauchende Mitarbeiter vor der Eingangstür sieht Dr. Luciano Gabriel positiv: «Jedes Mal wenn ich ins Gebäude komme, ist das eine gute Gelegenheit, entspannt mit den Leuten zu reden.»
Der CEO der Immobiliengesellschaft PSP Swiss Property pflegt eine offene Kommunikationskultur und setzt seit seinem Amtsantritt 2007 auf flache Hierarchien, Vertrauen und Teamfähigkeit. Nur bei fehlendem Teamgeist hört der Spass für ihn auf. Er vergleicht das mit dem Strassenverkehr: «95% der Autofahrer fahren korrekt und trotzdem regt man sich immer wieder furchtbar auf. Warum? Weil die 5%, die rücksichtslos fahren, es schaffen, die ganze Stimmung kaputt zu machen. Wenn jemand in einem Team so den Spirit stört, ist es für alle besser, man trennt sich.» Eine klare Linie zu haben, berechenbar und authentisch zu sein, ist für Gabriel dabei richtungsweisend. «Nichts ist schlimmer, als eine autoritäre Person, die den Eindruck erwecken will, sie wäre demokratisch. Diese Fassade macht die Person unberechenbar.»
Der Ruf nach mehr Risikoappetit kommt hier eher von aussen
Diese Berechenbarkeit hat dem Unternehmen auf Investoren-Seite erst Zurückhaltung, dann Anerkennung eingebracht. Denn in einer Branche, die auf langfristigen Entscheidungen und Erfolgen beruht, sind schnelle Gewinne selten. «Man sagt immer, dass Manager kurzfristig denken und die Investoren ihre Manager nicht bremsen können. In unserem Fall ist das umgekehrt», schmunzelt der 59-Jährige. Hier kommt der Ruf nach hohem Verschuldungsgrad und mehr Risikoappetit eher von aussen. Kein Wunder: Während andere ein Plus von bis zu 20% versprochen haben, haben die eher konservtiven Schweizer gerade mal von einigen wenigen Prozenten geredet – und wurden in London oder New York belächelt. Dann aber haben die Investoren gemerkt, dass PSP Swiss Property immer liefert – oft noch mehr als versprochen. Und andernorts aus 20% Plus auch mal 50% Minus wurden. Heute lächeln die Investoren nur noch aus Zufriedenheit.
Der Mehrwert kommt durch unspektakuläre Massnahmenarken.
„Heute zahlt man im besten Fall den vollen Preis – meistens kommt noch eine Zusatzprämie hinzu.“
Vielleicht auch weil ein Manager in der Branche kaum tricksen kann: «Wenn man woanders als Geschäftsführer zum Beispiel eine Akquisition rechtfertigen möchte, kann man leicht Synergien mit der Forschung oder dem Cross-Selling erfinden. Bei uns gibt es vorwiegend transparente und sachliche Entscheidungsgrundlagen.» Für solche Evaluationen hat Gabriel zwar oft mehr Zeit als CEO s in anderen Bereichen und meint: «Dafür ist man aber auch gezwungen, genauer zu arbeiten, weil Fehler sich langfristig stärker auswirken.» Besonders weil in Zürich Veränderungen langsamer vorangehen als in New York oder Shanghai. Der Stadtteil Zürich-West ist so ein Beispiel. «Seit über 20 Jahren spricht man von der Modifizierung des Industriegebiets. Heute haben wir etwa die Hälfte geschafft», so Gabriel. Wer in diesem Geschäft erfolgreich sein will, braucht Weitsicht und weiss oft erst Jahre später, ob eine Entscheidung richtig war. Für den soliden Manager dabei im Fokus: der Mehrwert, nicht die Grösse der Firma. So hat das Unternehmen im letzten Jahr zum Beispiel keine Akquisitionen getätigt – und trotzdem ein Rekordergebnis erzielt. «Wir wollen in den nächsten Jahren etwa 60 Millionen jährlich in Renovationen des Bestandesportfolios und insgesamt 400–500 Millionen in unsere Entwicklungsareale investieren. Wir lassen uns jedoch bei A kquisitionen nicht unter Druck setzen. Heute zahlt man im besten Fall den vollen Preis – meistens kommt noch eine Zusatzprämie hinzu. Da sind wir vorsichtig und schaffen lieber Mehrwert bei den Objekten, die wir bereits besitzen. Wir möchten weiterhin nur in den Schweizer Markt und in wachsenden Städten zu Preisen investieren, welche aus langfristiger Sicht vertretbar sind.»
Bei PSP sind es nicht in erster Linie spektakuläre Investitionen, die entscheiden. «Bei uns kommt der echte Mehrwert durch viele eher alltägliche Massnahmen und kleine Schritte wie laufende Optimierungen, Renovationen. Zusammen mit den Arealentwicklungen können wir sehr viel erreichen», erklärt G abriel. Das soll allerdings nicht heissen, dass die aufsehenerregenden Schritte in Gabriels Amtszeit weniger erfolgreich gewesen wären. Mit dem Verkauf des Bereiches «Immobilienbewirtschaftung für Drittkunden» an die deutsche Bilfinger-Berger-Gruppe konnte eine leichtere und fokussiertere Gesellschaftsstruktur realisiert werden. Durch die Einführung von Asset Managern als strategische Partner zu den Bewirtschaftern haben sie nun im Teamverband mehr Entscheidungskompetenzen: «Unsere Mitarbeiter sind damit proaktiv, viel motivierter und fühlen sich viel stärker in der Verantwortung für ihre Liegenschaften», bestätigt Gabriel. Sein Vertrauensvorschuss und das «Delegieren von Kompetenzen» haben Mitarbeitenden und Unternehmen eine erfolgsversprechende Dynamik gegeben. Heute können die Teams eigenständig Entscheidungen treffen, die früher oder anderswo einen Antrag beim Chef erfordert haben. Das Ergebnis: schnellere Abläufe, zufriedene Mieter und selbstständige Mitarbeiter. Massnahmen, mit denen Gabriel nicht nur das Betriebsklima verbessert hat, sondern auch die Bilanzen. Neben dem Rekordergebnis 2011, betont er hier besonders die geringe Fremdmittelquote der Unternehmung von 30 %. Denn wenn es um die Verschuldung seines Unternehmens geht, dann will sich selbst ein Dr. Luciano Gabriel ausnahmsweise mal lieber nicht auf Andere verlassen.
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